中建五局:從“文化沖突”到“文化融合”

發布日期:2018-04-27
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【摘  要】 中建五局自上世紀80年代初率先出征海外,歷經30多年的長期堅守和不斷創新,已在巴基斯坦、阿爾及利亞和中西非形成了穩定產出區。進入“十三五”,在國家“一帶一路”倡議下,在中國建筑“大海外”戰略的要求下,中建五局又提出了“海外排頭”的戰略目標。在加強海外項目跨文化管理過程中,中建五局在保持自身文化內核,在堅持企業發展戰略、人性化價值理念、市場導向原則的基礎上,采取文化適應、文化融合、文化主導等策略,強化跨文化溝通,克服跨文化沖突,整合項目相關各方文化優勢,形成海外項目工作合力,實現海外項目的成功運營,不斷提升企業的國際競爭力,提升中國企業的國際形象。

【關鍵詞】 文化沖突 文化認同 文化適應 文化融合 跨文化管理

一、背景簡介

中建五局于上世紀80年代初率先出征海外,承建伊拉克庫法壩水庫等多個水利工程。2003年以來,海外經營規模從每年十億元左右發展到上百億元,承建了阿爾及利亞阿爾及爾5500套住宅、塞地夫大學城等房建類項目,以及阿爾及利亞迪巴薩省快速公路、南北高速公路(國家一號公路)、謝赫謝勒繞城高速公路、剛果(布)國家1號公路等基礎設施類項目。2015年初,與中建阿爾及利亞公司合作成立基礎設施事業部,共同開拓阿國基礎設施市場。在“一帶一路”倡議指引下,拓展中亞、東南亞、南美等地市場。2015年,與中建總公司聯袂中標巴基斯坦卡拉奇-拉哈爾公路項目,昂首走進“一帶一路”。 

二、問題起源

中建五局海外市場布局(2017年).jpg

中建五局海外市場布局(2017年)

(一)文化差異影響海外項目建設。海外工程項目中,員工來自不同國家,缺乏共同的文化基礎,具有不同的價值觀念、倫理道德、風俗習慣、思維方式和行為方式等。員工之間難以準確理解彼此的思想和行為,往往以各自的文化價值和標準去解釋和判斷其他文化群體。這種民族中心主義現象普遍存在,大大降低了溝通的速度和效率,增加了跨文化交流的難度和風險,容易造成文化沖突。

(二)跨文化管理有助于解決文化沖突。如何有效地解決文化差異帶來的矛盾,規避文化風險,實現跨文化融合,從而順利完成項目,是中建五局“走出去”戰略面臨的一個重大課題。跨文化管理是文化管理理論的重要組成部分,也是企業文化基本理論逐步深化的結果。它能預期宏觀國家文化對企業經濟活動的影響,是對文化管理理念的深化和發展,也是時代發展的必然選擇。海外工程項目不僅需要產權紐帶,還需要精神、道德方面的紐帶。只有形成共同的價值觀、企業精神和行為規范,才能把項目每個人的力量凝聚起來,齊心協力做好項目管理和施工生產。

三、實施過程

中建五局海外項目跨文化管理的內涵是:在海外工程項目運行過程中,保持自身文化內核,在堅持企業發展戰略、人性化價值理念、市場導向原則的基礎上,采取文化適應、文化融合、文化主導等不同策略,強化跨文化溝通,克服跨文化沖突,整合項目相關各方文化優勢,形成海外項目工作合力,實現海外項目的成功運營,不斷提升企業的國際競爭力,提升中國企業國際形象。

1 中建五局阿爾及利亞南北高速公路梅地亞53公里項目.jpg

中建五局阿爾及利亞南北高速公路梅地亞53公里項目

(一)確立跨文化管理的工作思路

作為跨國經營企業,要在國際工程承包市場競爭中取勝,必須實施跨文化管理已成為中建五局的一種共識。

2 在項目香根草種植工作面,非洲草原上的“黑珍珠”拿著項目發放的清涼飲品歡快合影。.jpg

非洲項目當地工人品嘗“加多寶”

加強跨文化培訓,提升文化認同。培訓是預防和解決文化沖突問題的重要舉措,員工通過培訓了解沖突管理的相關知識,學習當地的語言文字,明晰當地的文化風俗,讓員工學會有效應對異域文化中的孤獨感。除了專業和管理能力之外,不同的員工對于不同文化的適應能力并不相同,因此在培訓過程中,注意選拔那些文化適應能力強的員工,從文化移植能力、語言能力、交際能力、生活態度和情緒穩定性等幾個方面考察。

建立尊重機制,增加溝通交流。彼此尊重對方的文化并建立有效的溝通機制是海外項目良好運轉的基礎,信息的有效傳遞對于項目的完成質量和效率高低至關重要。有了相互尊重之后的溝通交流成功減少了由于信息接收者的主觀考慮而帶來的沖突,使得交流溝通這一復雜的心理過程變得簡單化、明了化。

甄別項目類型,靈活選擇管理模式。企業跨文化管理的方式總體上包括“凌駕”“折中”和“融合”三大類,根據中建五局海外經營項目的特點又可細分為:本土化模式、文化移植模式、文化規避模式、文化嫁接模式、文化培育模式和文化相融模式。在對外籍員工(包括屬地員工及第三方勞務)的管理中,中建五局采取文化主導的策略。在與具有一定的社會地位和經濟實力的合作伙伴、業主、監理、設計單位等所在國合作相關方的溝通交往中,中建五局采取文化互補的策略。在與項目所在國、所在地政府部門、當地社會普通民眾等交往過程中,鑒于他們保持自身文化的強勢地位,中建五局采取文化適應的策略。

(二)突出文化融合力,推進人力資源屬地化管理

為充分利用當地人力資源和政策法律環境,降低企業運營成本、規避經營風險,中建五局以文化融合為先導,推進人力資源屬地化管理。

制定人力資源屬地化配置方案。在對所在國及第三國政策、國情、文化進行研究分析的基礎上,中建五局結合企業自身、所在國所在地、第三國勞務等實際情況,制定相應的人力資源屬地化配置方案。加強對外籍管理人員的培訓,幫助外籍員工快速了解中建五局企業目標和企業文化,盡快地熟悉和適應中國企業的管理文化和管理模式。充分發揮屬地員工熟悉當地政治、經濟、財稅、法律、技術標準和文化習俗,以及具有信息和人脈關系等優勢,保障項目穩定經營、助力市場開拓。

將文化培訓作為人力資源屬地化管理第一要務。中建五局在海外經營過程中注重利用各種會議和工作中案例,將具有不同文化背景的中外員工集中在一起進行專門培訓,打破文化障礙和角色束縛,增強員工對不同文化環境的反應和適應能力。中建五局海外項目部還因地制宜的開設語言學習課程,鼓勵外籍員工與中方員工相互教學,在學習中增進交流。教學內容力求實用,包括日常用語、手勢、符號、禮節和習俗等,以提高中外員工對不同文化的適應能力。如在巴基斯坦PKM項目部就開設了英語、烏爾都語、漢語三種語言課程。

3 爸爸和寶貝們走進了剛果(布)名都里PK10學校,與當地的非洲小朋友開展聯誼活動。圖為孩子們接受當地小朋友獻上的歡迎花束。.jpg

項目員工與非洲小朋友開展聯誼活動

注重與外籍員工的人文情感溝通交流。中建五局充分尊重外籍員工的宗教信仰,在對外交流尊重當地宗教,贏得了當地政府官員和外籍員工的信任,在項目管理和新市場開拓中得到了支持和幫助。同時,組織中外員工廣泛參與各種文化活動,中建五局海外項目部都會結合自身條件、因地制宜組織開展籃球比賽、卡拉OK大賽等文化文娛活動,促進中外員工相互交流、理解,增進彼此友誼。

4 起跑瞬間.jpg

中建剛果(布)項目穿越1號公路酷跑比賽

評選和優待外籍勞模,發揮其影響和輻射作用。中建五局年初工作會期間,邀請外籍優秀員工到中國總部來接受表彰,既讓他們分享中國現代化建設的巨大成就、巨大變化,也讓其切身感受中國文化、中國環境,增進對公司實力和文化的認識和認同。

(三)夯實文化軟實力,勇擔央企海外社會責任

隨著走出去”、“走進去”、“走上去”的不斷深入,中建五局在項目建設中十分注重履行央企的海外社會責任,在項目建設過程中,努力讓當地的人民真正受益,有獲得感,給當地人民帶來福祉。

5 土木公司副總經理魏樂與習近平等合影.png

中建五局土木公司副總經理魏樂榮與習近平等合影

堅持合規經營,推進綠色施工。中建五局在項目施工過程中堅持文明施工、綠色施工,盡量減少對當地居民生活和出行的影響,為當地的環境保護出力,對植被、河流、山坡、樹立、原材料等自然資源進行保護性施工,把對環境的污染和破壞降到最低。

增加社會就業,提高當地生活水平。中建五局充分尊重各所在國勞工政策,建立平等的雇傭制度,為當地提供就業崗位,提升當地員工的技能素質,促進當地員工的收入水平和生活水平的提高。目前在項目建設中,累計雇傭當地勞動力超過4000人,培養了接近600名木工、泥工、鋼筋工、試驗工、測量工、駕駛員、機操工、修理工等一大批基礎性的成熟技術工人。

7 2012年2月,中建五局土木公司3-2項目援建瑪雅瑪區學校.jpg

中建五局土木公司愛心援建學校,為非洲兒童帶去書包、足球等文體用品

加強文化融合,促進健康可持續發展。中建五局以大國企業為擔當,堅持道德規范,不斷履行社會責任,積極推進文化融合。10年來,通過捐建學校及道路、捐贈物資、在當地開展文化節等活動,加強了文化活動交流,深化了中外友誼,展現了大國企業形象。剛果(布)國家1號公路項目累計為當地薩哈村、米蘭贊比村等免費修建進村公路3條、便橋5座;維修宗教活動場所3個;捐建瑪雅瑪區、米歇米歇、名都利等貧困學校3所;資助當地貧困學校的文體用品、服裝、助學金額等價值近100萬元;捐贈藥品價值上萬元;搭建簡易商店10多個、活動板房70余棟、2100余間;舉辦大型中剛文化節2次,成功邀請中國駐剛大使館官員和當地省長出席;舉辦屬地員工技能比武12次、屬地運動會18次等等。通過履行社會責任,加強文化活動交流,深化了中非友誼,展現了大國企業形象,為中國建筑在非洲近十年的持續健康發展提供了重要保障。

8 土木公司以“信·和杯”海外項目文化節為載體,踐行”走出去“戰略.jpg

中建五局土木公司以“信·和杯”海外項目文化節

(四)發揮文化滲透力,優化所在地多方社會關系

中建五局與當地各界保持良好溝通,發揮文化滲透力,獲得當地社會團體支持 。

強化與政府部門及各利益相關方關系。中建五局的海外項目非常注重加強與政府和社會各利益相關方的溝通聯系,保持良好的信任和合作關系,以此減少政治阻力、贏得對項目政策的支持。剛果(布)國家1號公路建設歷時8年,戰勝了極端惡劣的自然環境,終于成功修建了法國人數十年都沒有打通的剛果(布)國家1號公路。剛果(布)總統薩蘇兩次親自出席通車儀式,稱中國人是“劈山的人”,圓了剛果(布)人民的世代夢想!還先后兩次將國家“騎士榮譽勛章”授予了中國建筑員工。

9 剛果布總統薩蘇出席剛果(布)國家一號公路通車儀式并剪彩.jpg

剛果布總統薩蘇出席剛果(布)國家一號公路通車儀式并剪彩

強化與當地媒體關系。中建五局注重與媒體的溝通,維護公共關系,主動引導當地主流媒體對項目進行正面報道,加深社會各界對中建五局的了解和信任。在對外籍員工和最佳合作伙伴表彰的時候,邀請當地主流媒體進行宣傳報道。

四、結果成效

(一)海外項目跨文化管理能力和水平大幅提升。

中建五局海外項目共4000多名中外員工,其中外籍員工所占比例超過50%,不同國籍員工不僅內部相處融洽,平等相待,與當地社會各界也關系和諧,在建在營的海外項目運行平穩。中國駐阿爾及利亞大使劉玉和先生曾多次號召包括在阿的中央企業向中建五局學習。與中建五局合作的新加坡勞務公司總經理在考察中建五局阿爾及利亞項目后由衷地表示,希望不僅可以在阿爾及利亞合作,更希望在中建五局的其他海外項目也可以深入合作。

(二)海外項目運營效率和運營效益大幅提升

跨文化管理加速了海外項目員工對中建五局企業文化的認同,推動員工意識和觀念發生根本性改變,促進員工工作效率大幅提高,保障海外項目取得良好的運營效益。中建五局以“海外優先”為原則,不斷匹配海外生產關系,持續完善海外體系,海外業務組織架構、管控體系基本完善,風險防范逐步到位。2016年,完成合同額6.16億美元,實現營業收入4.83億美元,成功簽約中孟友誼展覽館,突破了海外經援市場,協同碧桂園成功進入印度市場。

(三)社會影響力和國際市場競爭力不斷提升

中建五局在海外承建了一大批標志性工程,受到了當地民眾、業主和媒體的廣泛關注,樹立了國際知名品牌。阿爾及利亞TIPAZA48公里公路項目斬獲中建海外基礎設施首個魯班獎,剛果(布)國家1號公路項目受到國家總統和人民的高度稱贊,巴基斯坦PKM公路項目第七標段樹起了中建的標桿和旗幟。同時,通過優化海外市場布局、細化營銷責任、加大資源投入等措施,進一步拓展了海外市場,提升了中建五局海外品牌影響力。

五、工作展望

今后,中建五局將繼續發揮基礎設施專業優勢,繼續不斷地“走出去”“走進去”“走上去”,推動企業轉型升級。進一步深化海外業務拓展,優化海外項目履約,并在此過程中堅持文化融合,加強海外項目跨文化管理,不斷提升公司國際競爭力,促進中國企業國際形象的提升。



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