中建四局:以文化建設激活企業發展

發布日期:2019-08-15
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  原中建四局六公司深圳分公司,在改革開放的大潮中挺進深圳,曾經筑造了包括深圳第二高樓京基100等在內的大量典范工程,但由于管理一度混亂,企業發展止步不前。在中建四局的統一協調下,六公司深圳分公司并入珠海公司,成為中建四局珠海公司下屬子公司。如何將珠海公司的新文化帶入到深圳分公司、轉變深圳分公司根深蒂固的思想觀念是重中之重。珠海公司深入摸底調研,找準整合與融入的切合點;逐步將自身優秀的制度文化、管理文化、精神文化融入到深圳分公司,保障了企業的平穩過渡,盤活了瀕臨倒閉的深圳分公司。

  一、背景簡介

  2015年5月,原中建四局六公司深圳分公司整體并入中建四局珠海分公司,成為珠海公司下屬子公司。在并入前,深圳分公司應收賬款居高不下,現金流斷裂幾乎破產,員工已有半年未發工資。合并以后,珠海公司以文化重塑提振企業精神,將優秀企業文化注入到深圳分公司。僅用一年的時間,深圳分公司新簽合同26億元,實際產值同比提升20%,利潤提升75%,實現了企業的平穩較快發展。

  二、問題源起

  原中建四局六公司深圳分公司,在改革開放的大潮中挺進深圳,修建了包括深圳第二高樓——京基100等在內的優秀工程,但因為企業治理結構的混亂,走向了瀕臨破產倒閉的邊緣。在中建四局的統一協調下,深圳分公司并入珠海公司,成為珠海公司的下屬子公司。珠海公司成立僅有幾年的時間,而深圳分公司則是一家老牌四級單位,有著根深蒂固的文化傳統。如何將珠海公司的新文化帶入到深圳分公司、轉變深圳分公司根深蒂固的思想觀念是重中之重。

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京基 100 大廈項目

  三、實施過程

  (一) 深入摸底找準病灶

  合并以后,珠海公司黨委帶領部門主要負責人立即入駐深圳分公司,對深圳分公司主要管理人員、業務骨干、普通職工開展一對一談話。總部部門迅速對接深圳分公司各業務口部門,對業務開展情況進行摸排;并梳理出了深圳分公司存在的主要問題:應收賬款居高不下,現金流斷裂、管理費用高、人員繁冗、企業管理渙散。珠海公司黨委深刻認識到,要從根本上扭轉深圳分公司勢頭,必須注入新的企業文化,洗滌其精神,使其融入到珠海公司的大發展中。

  (二) 分層推進扎實開展

  1. 制度文化的融入首先,優化人員結構,精簡組織機構。對分公司機關、項目人員進行了盤點,合理分流人員,優化人員配置,強化項目人員管理職責,減少了項目雜工費用的分攤扯皮;對機關部門進行調整,由原來的13個部門調整為6部一室,厘清部門職責,梳理管理脈絡,強調責任到人,消除了人浮于事的局面。同時,全面清理、撤銷生產基地及租賃站,降低了成本支出。其次,完善財務制度,優化財務流程。重新梳理深圳分公司的財務管理制度,完善和補充了對招待費、差旅費、辦公費的管理。形成招待備案制度,強調差旅費明細管控,取消領導、部門車補,清理辦公資產,盤活車輛等閑置資產,對保證金押金,水電費等費用進行清理。2016年,招待費降低74.44%,車補節約43萬元,管理費降低24.9%,保證金押金余額降低28%,水電費降低41.7%。同時,完善資金支付制度,執行報銷月結管理,確保正現金流。最后,嚴格招投標管理,優化分包分供考核管理。深圳分公司嚴格按照局及珠海公司規定不簽合同不予進場的要求,以及勞務招投標管理制度要求,采取“多家報價,綜合考評,擇優入圍”的模式組織招投標工作。建立合格分包商名錄,每季度對在建項目勞務分包單位進行考核打分,同時進行排名,并將多次排名后三名或服務態度差的分包商列入黑名單,不再錄用。

  2. 管理文化的融入著力推進項目策劃及實施管理。深圳分公司按照珠海公司要求,主抓項目策劃書及實施計劃書編制。通過召開實施計劃書推進會,確定實施計劃書樣板項目,并對批準實施的實施計劃書進行跟蹤檢查。同時,加大檢查力度,一抓整改執行力,項目對待問題需快速反應。對整改通知單必須回復,分公司每次都要帶著問題去檢查。二抓反復率,檢查中出現的類似問題不得在后續工作中繼續出現,繼而提升管理水平。三抓獎罰分明,根據檢查制度,獎勵進度,處罰退步和不思進取。著力推進工期管理,確保進度節點可控。

  整合以來,珠海公司不斷將“工期是最大的成本”管理理念輸入到深圳分公司項目管理中。首先從商務合約著手,根據合同約定,明確勞務單位工期責任;與項目部簽訂工期目標責任書,明確項目部工期責任;其次明確內控計劃,每月下達生產任務,建立工期獎罰機制,每月對比檢查,確定獎罰;再次實行工期預警機制,當工期延誤達到《項目管理手冊》中總、節點、季度及月進度計劃工期延誤的預警時間后,深圳分公司統籌協調,采取果決趕工措施;最后利用微信平臺,動態跟蹤項目生產進度情況,要求項目每天利用晨會安排當日工作,下班前總結工作并在微信平臺發布,分公司對發現的問題進行糾偏。著力推進精細化管理。首先,強化質量管理。深圳分公司堅持每月對項目進行質量專項檢查,形成月報并通報;設立保修服務部,負責工程項目保修服務工作。其次,強化安全管控。深圳分公司以“黨政同責,一崗雙責”制度為抓手,落實各部門、各管理崗位的安全生產責任。各層級安全生產責任書簽訂率均為100%,同時積極開展項目隱患排查整治工作,根據項目申報情況,及時發布預警和到現場旁站。此外,以“安康杯”“安全月”等為載體,開展多種形式的安全生產活動。分公司安全部建立重大危險源微信管理群,根據項目申報情況,及時發布預警和到現場旁站,并通過微信平臺上報監控照片。分公司領導高度重視項目危險源管控,及時把控項目危險性較大分部分項工程,做到了安全管理的常態化、可視化。深圳分公司安全管理工作取得局廣東片區第二名的好成績。

  最后,強化技術管理,深圳分公司強化了技術方案的成本意識,以科技雙優化促降本增效。實施完成并申請驗收的雙優化成果11項,累計優化效益達491萬元。同時華潤大沖項目作為局首批降本增效示范及科技推廣示范工程,于2016年4月順利通過局降本增效驗收及科技示范工程驗收并獲得鉑金獎。東莞萬科建研基地項目“純干法預應力PC應用”局級課題,于2016年10月順利通過局級課題專家組驗收。

  3. 精神文化的融入

  中建四局珠海公司從成立至今,篳路藍縷,逐漸形成了“唯戰必勝、唯旗必奪、唯冠必爭”的“中建信條·鐵軍文化”,以及服務職工的“中建信條·筑福文化”。合并深圳分公司以后,珠海大力宣貫兩種文化。深圳分公司逐漸形成了在每天早會上誦讀鐵軍口號的習慣,并將三唯精神融入到施工生產中:2015年12月,在深圳光明新區搶險救災中,深圳分公司作為四局搶險助力軍,排除萬難,在現場最高、最險、最危急的滑坡源頭修筑高邊坡,僅用時5天6夜就完成了搶險任務,保障了下方搶險人員的安全,防止了二次滑坡風險的發生,受到了時任深圳市市委書記馬興瑞的高度評價。

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參與深圳光明新區滑坡搶險

  四、結果成效

  在2016年珠海公司項目達標檢查中,深圳分公司從倒數第一提升至第三名;在2016年下半年局對珠海公司項目達標中,深圳分公司平均分80.88分,全公司排名第二,其中漢京金融中心項目以89.76的高分在局下半年項目達標檢查排名第一。在2017年上半年局對珠海公司達標中,深圳分公司名列四級單位第一名。同時,深圳分公司積極踐行“中建信條·筑福文化”,舉辦了一系列以筑福為主題的活動,“筑福杯”職工技能大廈、“筑福杯”文藝晚會,成立了中建四局首個職工服務中心,率先推行勞務實名制,并受到深圳住建局高度評價。

  五、工作展望

  企業文化落地是企業文化建設取得實效的必經之路。只有通過“虛”功實做,把企業價值理念貫徹執行,才能使企業員工認同企業文化理念,切實發揮企業文化引導、約束員工思想的作用。企業文化在落地實踐中,既鎖定企業文化建設目標,把握統籌規劃;還與基層單位實際緊密結合,不斷創新載體,強化員工認可,使員工可感可見。珠海公司正是把自身的企業文化融入到深圳分公司各層面中,才使其迸發出新的生命和活力。為了保證文化融入后落地生根,將進一步研究確定工作思路,即從行為習慣的一點一滴抓起,從小事抓起,由小及大,全面落實。

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